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Add benchmark artifacts created during the first RC1 robustness evaluation of the Meeting Lab pipeline. Included benchmark sets: - hardware_experimental_qwen35_9b - meeting_context_v1 - progeo_meeting_20260804_083849 - progeo_meeting_context_v1_20260804_110913 - progeo_meeting_rc1_20260804_121502 These artifacts document the evolution of the pipeline during the implementation and verification of BUG-009, BUG-010 and BUG-011. The benchmark data provide reproducible real-life regression cases for future development and allow quality comparisons across pipeline revisions. Current benchmark policy: During the active development phase, representative benchmark artifacts are intentionally versioned to preserve reproducibility and simplify regression analysis. Benchmark artifacts are considered part of the engineering evidence rather than temporary build output. Benchmark retention strategy will be revisited once the Meeting Assistant reaches production maturity.
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Ich würde nur bitten, wenn das noch dazu gehört, dass das James und David machen, dann bitte keine unendlich lange Liste, sondern wirklich, keine Ahnung, drei bis fünf, vielleicht sechs Sachen, die auch in einem angemessenen Rahmen zwischen dem Ideengeber und denen, die das zu hinterfragen haben, beantwortbar sind.
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Also ich...
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Und das können wir ja danach belieben zu dem Projekt ergänzen. Ich muss gestehen, ich sehe keine Notwendigkeit, das davor zu packen. Wir verkomplizieren den Ablauf, meiner Meinung nach.
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Also das könnte man auch einfach in dem Gremium sagen, okay, das ist jetzt Projekt XY, hier sollten wir uns vielleicht nochmal 1, 2, 3 angucken. Das ist ein BD-Projekt. David Cashman sagt, Giovanna soll dafür verantwortlich sein. Bitte, bevor wir da jetzt tief einsteigen, prüft doch erstmal das, das, das, um da tiefer einzusteigen.
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Völlig einverstanden. Also ich denke, es gibt Kriterien, die sind sehr allgemein. Bis jetzt gibt es die generelle Ansage, wir machen keine Teppiche für Autos, weil wir das einfach nicht machen. Punkt.
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So was kann im Grunde oben schon als Filterkriterium ganz oben drüber sein, nämlich bei diesem Lateral und so weiter und so fort.
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Passt nicht zur Strategie. Ist mal festgelegt worden, kommt von oben.
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Die Sachen können wir vorher abfragen. Aber du hast natürlich völlig recht.
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Keiner von uns hat eine Kompetenz hinreichend, um dann auf der Mikroebene in einer anderen Abteilung zu entscheiden, ob das Projekt sinnvoll ist oder nicht.
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Das muss in der entsprechenden Abteilung passieren.
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Auf der anderen Seite fällt mir gerade ein,
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die müssen das ja auch jeweils der GF für das Budget am Ende klar machen.
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Also das erledigt sich dann auch von selbst.
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Ja, es ist schwierig. Es ist schwierig zu entscheiden und es ist für mich noch nicht klar, an welcher Stelle geht ein Projekt in diesen Topf und an welcher Stelle nicht.
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an welcher Stelle entscheidet Björn einfach,
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ich mache das jetzt so und Produktmanagement entscheidet,
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ich will dieses Produkt und Business Development entscheidet,
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wir kümmern uns um diesen Markt
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und Logistik entscheidet, ich will das hier optimiert haben
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oder Produktion.
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Das ist mir noch nicht klar.
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letztendlich ist das eigentlich
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Geschäftsführungsaufgabe, den Überblick
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über die Projekte im Haus zu behalten.
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Wir können eigentlich jetzt nur
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unterstützen, indem wir sozusagen für
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einige Produkte oder
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für einige Projekte den Topf
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erweitern, den F&E-Topf,
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weil der war ja mal genau dafür da
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und genau diesen Job erfüllt er auch,
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dass es seitdem einen
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Überblick gibt, an was wird
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eigentlich alles gearbeitet im Bereich
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F&E und PM.
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Deswegen ist der Topf ja auch nach wie vor gemeinsam geführt, was ich immer noch für richtig und auch gut halte und nicht zerstückelt, dass der in diesem Fall bei dir zusammenläuft.
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Aber das haben wir halt nur für diese beiden Abteilungen, weil sich das historisch so entwickelt hat. Das haben wir eben für die ganzen anderen Projekte nicht.
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Aber vielleicht nochmal kurz als Reaktion darauf. Wir fragen ja ab, ist die Idee abteilungsübergreifend strategisch relevant oder ist ein Budget notwendig? Und wenn das nicht zutrifft, dann geht das ja eh einfach zurück auf Team- oder Abteilungsebene.
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dann schafft es gar nicht
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den Schritt von Ideenpool
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zu Projektliste
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und diese Projektliste
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die besprechen wir, so hatten wir es festgehalten
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in diesem Meeting
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das heißt da sind eh alle am Tisch
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das heißt es entscheidet niemand selbst
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sondern das Gremium
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in dem Fall
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also natürlich wird man natürlich sagen
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wenn Giovanna jetzt sagt ich hab hier die und die Idee
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wir wollen das und das machen
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dann kann sie das ja trotzdem machen
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Aber sie muss ja am Schluss dann trotzdem durch die klassischen Kriterien für ein Projekt durch und kriegt dein Budget oder nicht, wie Martin schon sagte.
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Das ist auch ein bisschen, es geht nicht stringent von oben nach unten, weil du mit dem Ansteigen an Wissen wirst du Sachen möglicherweise nochmal anders beurteilen.
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Also was als erstes als gute Idee anfängt und in einer der Fachabteilungen landet und die reichert dann die Informationen an, da kann ja dann ein Stoppschild auftauchen.
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eigentlich brauchst du an der Stelle
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ein zweites Review
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also wenn die Daten
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so weit angereichert sind, dass man sagt
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mehr kriege ich jetzt hier wirklich nicht zusammen
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dann braucht es eigentlich ein zweites Review
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was sagt, erfülle ich mindestens
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meine Umsatzerwartung oder
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greife ich damit
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ein geschäftliches Risiko an, das waren ja
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die Dinge, die wir mal festgelegt haben
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also erreiche ich einen gewissen Umsatz
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ist es
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sozusagen
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auch wenn das mich nur Geld kostet, aber ich muss irgendwelche außenstehenden Regularien erfüllen
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oder ist es etwas, was ich aus Überzeugung tun will oder was auch immer.
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Dieses zweite Review musst du eigentlich dann nochmal machen.
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Das kannst du ja nicht von oben machen, wenn du sagst,
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ich will nur eine begrenzte Anzahl Informationen initial abfragen.
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Aber das ist ganz normales Projektmanagement. Das machen wir ja. Wir versuchen am Anfang, also das mache ich bei mir in der Abteilung, am Anfang versuche ich bestmöglich zu erraten mit auf Basis der mir zur Verfügung stehenden Daten, ob dieses Projekt eine Erfolgschanze hat im weitesten Sinne.
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Und wenn ich dann nach vier Wochen investierter Arbeit feststelle, das geht in eine Richtung, die habe ich vorher nicht gesehen, dann ist an der Stelle eben Projektabbruch oder mehr Ressourcen investieren oder sagen, auf die Schulter klopfen war genau die richtige Entscheidung.
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Aber das ist ja dann Projektmanagement in dem eigentlichen Projekt und das muss dann wieder jeder selbst beurteilen. Ich kann ja nicht beurteilen, ob Jörns Marketingstrategie erfolgreich läuft oder nicht oder die richtigen Leute adressiert.
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ist mir noch nicht klar, ob das eindeutig ist
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Okay, andere Variante wäre, wir versuchen wirklich eine Handvoll Kriterien, ganz harte Kriterien,
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wie eben diese Strategiekonformität und so weiter, wirklich ganz nach oben zu setzen.
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Da werden wir immer sagen, lass es uns erst mal genau angucken und dann gucken wir, ob das passt oder ob das nicht passt.
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Das ist ohnehin nicht trennscharf.
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Das ist ja auch nur eine To-Do-Liste hier.
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für neue Marktsegmente
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ist natürlich auch, muss BM eingebunden sein, das müssen sie alle machen
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das heißt nicht, dass die jetzt hier alleine
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für irgendwas zuständig sind, sondern wer kümmert sich jetzt mal
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darum, ein paar Prüfsteine zu definieren
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so habe ich das jetzt eigentlich gelesen, Björn, eigentlich müsste man
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weil das kann ja wieder nicht irgendwer machen
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irgendwer muss ja mal anfangen mit der Arbeit
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Das ist jetzt nur
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Guido
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stellvertretend
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für alle
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einzubindenden
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Fachbereiche, damit das
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keiner falsch versteht.
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Dann eindeutiger?
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Weil irgendwer
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muss ja mal anfangen und dann müssen wir
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die Sachen dann ja sowieso
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diskutieren.
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Finde ich unfassbar schwierig.
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Wenn eine kleine Produktmodifikation
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hier durchläuft und kaum was kostet
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und kaum was, also
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es gibt, mir fallen direkt einfach viele Punkte
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ein, wo ich denke,
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das sind wieder, wie hattest du es
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vorhin genannt, Edge Cases oder
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wird man Ausnahmen machen und so weiter.
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Ich denke, es macht nur Sinn,
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sowas wirklich auszuformulieren,
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wenn man es auch anwenden kann.
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Ich tue mich da gedanklich einfach gerade schwer.
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Ja, natürlich, ja.
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Ja, also wenn wir für das gesamte Unternehmen, den Anspruch hätten hier für das gesamte Unternehmen,
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ein Projektmanagement zu betreiben, dann bräuchten wir die Fachabteilungen nicht.
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Das kann nicht Sinn der Sache sein, dann wären es reine Fachabteilungen,
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aber die Abteilungen würden ja überhaupt kein Projektmanagement mehr machen
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oder nicht mehr eigenverantwortlich entscheiden können, dass sie sich darum kümmern,
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eine Anlage zu optimieren oder dass wir einen neuen Bemessungsansatz erarbeiten
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oder einen alten optimieren.
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Das kann nichts in der Sache sein.
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Es muss um die großen Strategiethemen gehen.
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Ja, die haben wir auch drin, ja.
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Naja, es ist Strategie von Konform haben wir drin.
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Und sind verschiedene Abteilungen eingebunden
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oder es ist erstmal abteilungsintern.
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gehört es zum Aufgaben
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oder gehört es
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zur Kernaufgabe?
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Ich weiß es noch nicht.
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Jetzt können wir natürlich sagen, ja natürlich gehört es zu unserer
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vordefinierten Kernaufgabe, auch ein neues Produkt zu entwickeln.
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und das machen wir zusammen mit F&E und fertig.
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Und Business Development und Marketing brauchen wir dafür sowieso nicht.
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Jetzt sagt Marketing, aber ihr habt ja aber vorher dran gedacht,
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ich habe da doch Fragen zu.
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Und Business Development sagt, wo ist denn euer Markt?
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Den gibt es doch gar nicht, habt ihr das abgeklopft?
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Das wird wirklich schwer.
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Für welche Projekte wollen wir dieses übergeordnete Projektmanagement,
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diesen Zusatz gern machen?
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und für welche wollen wir das nicht.
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Aber glaubst du nicht, dass wenn wir in einer Runde sitzen
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und die zusammengetragenen Informationen lesen,
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